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績效管理 適合自己的,才是最好的

更新時間:2019-09-27   慧妍 資源對接


1、定指標難,分解指標更難,讓員工執行指標難上加難;


  2、考核越來越規范,員工反應壓力很大,績效卻鮮有提升;


  3、借鑒了很多行業標桿企業的績效管理模式,績效管理還是難以落地;


  4、績效考核越定越細、越來越嚴,創新卻越來越少,跨部門協作越來越難。


  為什么管理者總是事與愿違?有哪些因素決定了績效管理模式的效用?對于HR經理來說,他們的工作重點在于厘清企業發展的生命階段,選擇最合適而不一定是最科學的績效管理模式。


企業績效管理的影響因素


  一個組織從出生到消亡,一般都要經歷初創期(嬰兒期)、快速成長期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個階段。


  在每一發展階段,企業都將面臨著不同的機遇與挑戰。


  組織發展目標、組織文化范圍、權利管控模式,這三個最重要的因素決定了不同生命周期階段企業的績效管理模式(見圖表1)。具體而言,組織發展目標界定了績效管理的方向和側重點;權利管控模式決定了績效管理的度的問題;組織文化氛圍決定了績效管理的落地方式。

  初創期企業:低標準、嚴要求


  初創期的企業市場的變數較大,也無成熟經驗數據參考,人員之間的職責分工也不甚明晰;另一方面,以感情維系起來的創業團隊,基本無人才梯隊,人員可替代性比較弱。


  所以,此階段的績效考核建議以任務考核為主,量化考核為輔;考核的執行中建議采取低標準、嚴要求,即必須樹立考核的嚴肅性,甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩;考核內容也應聚焦到公司經營發展最核心的領域,不要隨意發散。


  最后,由于初創期企業缺乏歷史數據和經驗的參考,在考核實施的過程中,HR經理們就須保持密切的績效溝通與反饋,并不斷修正指標與考核方式。


  初創期績效管理陷阱:


  1、考核指標與模式死板,生搬硬套成熟公司模式;


  2、績效管理只考核,不改進;對于績效相關數據沒有積累和分析;


  3、績效考核指標之間的關聯性弱,不能突出公司經營管理的核心工作。


  快速成長期企業:兼顧標準化與靈活性


  快速成長期的企業業務規模、人員規模都迅速擴大,專業化分工加強,各崗位工作內容相對固定。業務發展的同時要應對標準化和靈活性的雙重要求:一方面企業希望逐步完善業務的標準化與制度化;另一方面隨著企業發展,又派生出很多的經營管理的新課題。面對這種雙重性要求,企業績效管理工作應抓住兩方面的重點:績效服務于戰略(方向要正確),壓力傳導到個人(建立一對一責任制)。


  服務于企業戰略


  盡管快速成長期的企業有了一定的經營管理積淀,但也存在很多臨時性變化。因此,績效考核應該圍繞公司的戰略和重點工作展開,即企業需要什么就考核什么。對于已經標準化的作業內容,考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上,即員工已經形成固化習慣或較高技能時,可以適當考慮減少或取消此類考核。


  而公司現階段普遍存在的問題,影響公司經營發展的問題,以及關乎公司未來發展的問題均要進行重點考核。比如說,牧羊集團今年準備應用新的信息化系統。首先這項工作對于公司長久發展非常關鍵;其次,此項工作需要各部門匯總數據,并改變內部員工(甚至是管理干部自身)的工作習慣,因此工作本身的實施也具有挑戰性。所以,應用信息化系統這項工作,就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。


  自上而下的分解指標


  績效管理的大方向確定之后,如何讓所有人都奔著大目標“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業最好以自上而下的方式分解指標。自上而下地分解指標工具方法非常多,比較好的方法包括目標管理、目標管理樹、平衡計分卡分解模式。


  比如說,當某家公司正準備從傳統的批發業務轉型為批零結合的商業模式。這種轉型給公司的渠道發展會帶來重大變革,也會涉及其他部門的轉型與提升。該公司將戰略目標分解為財務、客戶、流程、學習成長四個關鍵成功因素(見圖表2),不同的成功因素會促成不同的部門分工,據此最終形成有針對性的改善與控制指標(見圖表3),真正實現了績效服務于戰略,壓力分解到個人。


  這里需要指出的是,很多快速發展中的企業習慣于讓基層員工上報指標,管理者再修修改改,就迫不及待下指標,卻不知道這種自下而上的指標制定方式存在缺陷。缺陷如下:


  1、容易關注自己的“小圈子”,而忽視公司的“大盤子”;


  2、報指標的時候往往“打埋伏”,避重就輕;


  3、各部門的指標制定往往“自掃門前雪”,有礙部門合作性工作的開展。


  成熟期企業:打破官僚體制束縛


  打破官僚體制束縛


  企業從快速成長期進入了成熟期之后,市場趨于穩定,內部管理規范健全,信息化程度較高。但在這個階段也極易出現“大企業病”的狀態:企業組織臃腫,部門內或部門間的協作效率降低;管理層內部創新的熱情降低,“求穩怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業避免大企業病的危害,統一思想,尋找到新的業績增長點,保持持續健康發展,是這一時期各企業關注的核心。


  成熟期的企業在管理模式方面做出了很多創新嘗試,其目的就是為了打破大企業官僚體制的束縛,讓一線員工有權對客戶需求做出決策并快速響應,釋放員工的工作激情和創造力。比如,海爾提出了“人單合一”的經營模式,在集團內形成了2300多個自主經營體,在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下,觸摸、發現和創造客戶需求,實現在每一個“地頭”、每一剎那,都有員工和客戶的連接。


  關注各項考核指標的平衡


  很多企業的考核與激勵都有著其原始的慣性。在快速成長期,很多企業非常重視量化經濟指標的分析與提升,善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式,也取得了十分良好的收效。


  但是成熟期的企業,在很多方面出現了明顯變化:


  1.成熟期的企業面臨著行業內的競爭對手步步緊逼,行業外替代者蠢蠢欲動,企業很難像過往那樣一招吃遍天下,而需要在技術、經營、管理等各方面進行均衡、有前瞻性的發展;


  2.快速發展期企業業績較為依賴個人能力或資源,成熟期企業的業績提升往往來源于自身品牌的帶動;


  3.隨著客戶對企業的期望提升,“一站式”服務的需求與日俱增,很快發現任何的一個問題都不能只單獨依靠一個部門去解決,而是要依靠“集團軍”作戰。


  因此,這一時期的績效管理的核心要點在于:做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡,關注各項指標的改進與提升。


  變考核為激勵


  作為成熟期的企業,應前瞻性地關注新技術、新商業模式、新管控模式的開發與運用,從而避免經營的短視行為,打破內部的自我舒適區,挑戰更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個相對長期的審視(三年或五年的規劃),除了可量化的財務和市場指標之外,要引導各級管理者重新審視自身角色,強化定規范、帶隊伍、抓創新的中長期角色任務。為了促進部門之間的協作與監督,具體考核中除了采取KPI考核的方式外,還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。


  另一方面,績效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起來,這關系到企業能否持續調動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵,這也是成熟期企業績效管理的核心課題。

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(文章發布于:2015-05-22)

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